I.ORIENTACION HACIA EL MERCADO, ADMON. DEL MARKETING Y EL PROCESO DE PLANEACION DEL MARKETING_ 2
1.1 Calidad y satisfacción del cliente_ 2
1.1.1 Calidad, satisfacción y desempeño 2
1.2 Orientación hacia el mercado_ 2
1.3.Proceso de planeación del marketing_ 3
1.3.1 Pasos básicos de la planeación 3
1.3.2 La gerencia del marketing y el proceso de planeación del marketing 3
II.PLANEACIÓN DE MARKETIN CORPORATIVA_ 3
2.1 Estrategia corporativa_ 3
2.1.1 Amenazas y oportunidades del entorno 4
2.1.2 Fortalezas y debilidades 4
2.1.3 Misión y objetivos corporativos 4
2.1.4 Tipos de estrategias corporativos 5
2.1.5 Estrategias de crecimiento para mercados actuales 5
2.1.6 Estrategias de crecimiento para nuevos mercados 5
2.1.7Estrategias de consolidación 5
2.2 Estrategia de mezcla de productos_ 6
2.2.1 Modelo de portafolio de productos 6
2.2.2 La ventana estratégica del negocio 6
2.3 El plan corporativo y la gerencia media_ 6
III. ANÁLISIS DEL MERCADO_ 6
3.1.1 La voz del consumidor 6
3.1.2 El mercado relevante 6
3.1.3 Análisis de la demanda primaria 7
IV. MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA_ 9
4.1 Segmentación del mercado_ 9
4.2 Forma y perfil de los segmentos_ 10
4.2.1 Búsqueda de Necesidades y Beneficios 10
4.2.2 Medidas del comportamiento 10
4.2.3 Medidas de valores/estilo de vida 10
4.2.4 Características de clasificación 11
4.3 Evaluación de los segmentos del mercado_ 11
4.3.1 Unicidad: Existencia de grandes diferencias entre los grupos en los segmentos 11
4.3.2 Sensibilidad: Al diseñar acciones estratégicas y tácticas especificas para un segmento en particular, entonces se podría esperar que ese segmento sea mas sensible a las acciones tácticas que otro. 11
4.3.3 Posibilidad de llegar a la acción: Es el nivel en el cual el gerente de marketing g puede emprender una acción con base en los resultados del análisis de las segmentación. 11
4.3.4 Estabilidad: Los gerentes esperan que los segmentos formados sean estables con el paso del tiempo 11
4.3.5 Rentabilidad: Es la evaluación del impacto de diferentes estrategias o programas de marketing sobre la contribución en unidades que se puede esperar de un producto o línea de producto 11
4.5 Examen de las fuerzas competitivas del mercado_ 11
4.5.1 Creación de un perfil del mercado 11
V. MEDICION DEL MERCADO_ 12
5.1 Tipos básicos de mediciones del mercado_ 12
5.2 Definición de lo que se va a medir 12
5.3. Potencial del mercado total 12
5.3 Potencial del mercado relativo_ 13
5.4.2 Mercados objetivo con alto potencial 13
5.4.3 Bases de datos internas 13
I. ORIENTACION HACIA EL MERCADO, ADMON. DEL MARKETING Y EL PROCESO DE PLANEACION DEL MARKETING
1.1 Calidad y satisfacción del cliente
La calidad representa todas las dimensiones del producto ofrecido que termina en beneficios para el cliente. Para lograr la satisfacción del cliente, una organización tiene que ofrecer calidad en sus bienes y serviciosEl término de calidad se suele entender con el significado de productos libres de defectos
Dimensiones de calidad:
Desempeño: son las características básicas de operación de un producto
Características: son los rasgos especiales complementarios que mejoran la experiencia de utilizar el producto
Confiabilidad: probabilidad de fallas en el producto
Conformidad: es el grado en el cual un bien o un servicio satisface los estándares establecidos
Durabilidad: es el tiempo de uso que se puede dar a un producto
Servicio: es la prontitud y facilidad de reparación del personal del servicio
Estética: aspectos de un producto
Calidad percibida: es la calidad que deduce la reputación del vendedor
1.1.1 Calidad, satisfacción y desempeño
Una alta calidad crea y mantiene un alto grado de satisfacción en el cliente. La calidad permite que una firma aumente su posición relativa de ventas en el mercado, lo cual se relaciona positivamente con la tasa interna de retorno
1.2 Orientación hacia el mercado
Alude a una perspectiva organizacional que estimula
La recopilación sistemática de inteligencia del mercado
La difusión de esa inteligencia a través de todas las unidades organizacionales
Respuesta coordinada en toda la organización
Es la comprensión de que el esfuerzo de marketing de una empresa es el negocio de todos los departamentos y funciones. Hoy en día, gerentes y eruditos en marketing aceptarían que la experiencia de la compañía podía haberse evitado mediante la adopción de una orientación hacia el mercado.
1.3.Proceso de planeación del marketing
Es, simplemente, una forma sistemática para que una organización intente controlar su futuro. La planeación de marketing es el proceso sistemático para desarrollar y coordinar decisiones de marketing la cual también se basa en proporcionar a largo plazo la dirección de la organización con respecto a los mercados y a las necesidades que entenderá, para la difusión de la información, y estructura para desarrollar y coordinar las respuestas tácticas y estratégicas de la firma. Se basa en proporcionar a largo plazo la dirección de la organización con respecto a los mercados y las necesidades que atenderá.
1.3.1 Pasos básicos de la planeación
Conducir un análisis de la situación
Establecer objetivos
Desarrollar estrategias y programas
Suministrar coordinación y control
1.4 La gerencia del marketing y el proceso de planeación del marketing
Se encarga de abarcar las decisiones involucradas en el diseño y la ejecución de los planes dirigidos a implementar el concepto del marketing.
La gerencia o admón. del marketing abarca todas las decisiones involucradas en el diseño y la ejecucuión de los planes dirigidos a implementar el concepto de marketing. Del otro lado un resultado importante de la planeación de marketing corporativo es el desarrollo y objetivo de producto que ya en la toma de decisiones a nivel de la gerencia media.
Una organización bien dirigida utilizará los puntos de vista de la gerencia media como un dato muy importante para la estrategia corporativa. Otro punto es que la función de control tiene el propósito primario de alterar a los gerentes sobre la necesidad de cambios, objetivo, estrategias o programas
II. PLANEACIÓN DE MARKETIN CORPORATIVA
Proceso mediante el cual una organización establece sus prioridades a largo plazo en relación con sus productos y mercados, para ampliar el valor de toda la compañía el cual tiene como propósito identificar las diferentes estrategias corporativas y mezcla de productos disponibles para la alta gerencia, además considera las relaciones de las decisiones del corporativo.
2.1 Estrategia corporativa
Son los planes de amplio rango que se diseñan para seleccionar diferentes negocios en los que deberá participar una compañía.
Una campaña corporativa deberá ser consistente con los objetivos de la compañía, y alcanzables con los recursos y la s competencias existentes.
2.1.1 Amenazas y oportunidades del entorno
La organización moderna debe hacer organizaciones global del en torno, cuando las tendencias y los avances en estas 6 dimensiones tengan la posibilidad de sufrir variaciones alrededor del mundo.
Aquí los gerentes deberán ser consistentes del posible impacto que pueda tener en sus mercados los 6 factores de su en torno:
1.- demográficos tales como la distribución por edades, natalidad o crecimiento de la población.
2.- Valores sociales y culturales como las actitudes de la salud, nutrición y ecología.
3.- Factores económicos: incluyen tasas de inflación y desempleo.
4.- Tecnología cambios en la estrategias de desarrollo que afectan los tipos de productos en el mercado.
5.- Acciones legales y regulatorias las disposiciones sobre el tipo de publicidad disponible para un producto.
6.- Competencia función de las demás fuerzas del entorno tanto la identidad de los competidores como el tipo de en foque.
2.1.2 Fortalezas y debilidades
Las fortalezas de una firma son analizadas mediante la identificación de sus recursos y competencias, los gerentes deben buscar aquellas oportunidades de mercado que le permitan sacar provecho de esas fortalezas.
Debido a los cambios debido al entorno conducen a oportunidades y amenazas, sin embargo no todas las firmas son iguales en términos de su capacidad para conseguir ventajas de una oportunidad o para evitar una situación amenazante.
En sentido más amplio los recursos y competencias incluyen:
. Recursos financieros
. Habilidades gerenciales y mano de obra.
. Capacidad de producción y eficiencia del equipo.
. Habilidades de investigación desarrollo y patentes.
. Control de materias primas.
. Tamaño y experiencia de al fuerza de ventas.
.Canales y sistemas de distribución.
2.1.3 Misión y objetivos corporativos
La misión corporativa describe los propósitos generales que persigue la organización y brinda los criterios fundamentales para evaluar la efectividad de la organización a largo plazo, los objetivos corporativos reflejan expectativas especificas de al gerencia en relación con el desempeño organizacional. Resulta importante reconocer que pueda existir un conflicto implícito cuando una empresa trata de alcanzar más de un objetivo.
TIPOS COMUNES DE OBJETIVOS CORPORATIVOS
Están dirigidos a aumentar ventas de productos existentes en los mercados actuales.
· Rentabilidad
· Volumen
· Estabilidad
· No financiero
2.1.4 Tipos de estrategias corporativos
Tiene 2 direcciones fundamentales hacia las cuales encaminarse cuando seleccionan una estrategia corporativa crecimiento o consolidación: en esencia una estrategia de crecimiento es aquella en la cual el crecimiento de las ventas se convierte en un vehículo para alcanzar estabilidad o el aumento de al rentabilidad.
2.1.5 Estrategias de crecimiento para mercados actuales
Hay 3 estrategias que enfocan los mercados actuales son:
1.- Penetración del mercado: se refiere a una estrategia dirigida aumentar las ventas de los productos existentes de los mercados actuales.
2.- Desarrollo del producto: Implica la creación de nuevos productos para los mercados existentes con el fin de satisfacer necesidades y deseos del cliente.
3.- Integración Vertical: esta se logra cuando una firma se convierte en su propio proveedor o en intermediario estas estrategias serán las mas apropiadas cuando los mercados finales tengan un potencial de alto crecimiento.
2.1.6 Estrategias de crecimiento para nuevos mercados
Existen 3 clases de estrategias corporativas:
1.- Desarrollo del mercado: esta representa un esfuerzo para llevar productos actuales a nuevos mercados.
2.- Expansión del mercado: implica dirigirse hacia una nueva área geográfica de mercado.
3.- Diversificación: involucra nuevos productos y nuevos mercados y es probable que esta estrategia se escoja cuando existan uno o más de las siguientes condiciones:
· No establecer otra oportunidad de crecimiento
· La firma tiene ventas o utilidades inestables
· La firma capitaliza en su competencia distintiva.
2.1.7Estrategias de consolidación
Están dirigidas hacia los grandes conglomerados básicamente hay 3 tipos de estrategias de consolidación:
1.- Atrincheramiento: esta se opone al desarrollo del mercado esta estrategia se sigue cuando un a empresa a experimentado un desempeño desigual en diferentes mercados.
2.- Eliminación de productos: se presenta cuando una fir5ma reduce el número de productos que a estado ofreciendo en un mercado.
3.- Retirase del negocio: se presenta cuando una firma v ende parte de su negocio a u organización.
2.2 Estrategia de mezcla de productos
Estrategia corporativa genera una organización con una dirección básica mediante el establecimiento de un producto general y un tamaño de mercado por alcanzar. Esta ayuda a la gerencia a solucionar el problema de establecimiento de prioridades.
2.2.1 Modelo de portafolio de productos
Estos modelos de portafolios de productos son métodos que los gerentes pueden utilizar para clasificar productos o unidades de negocio con el fin de determinar futuras contribuciones de efectivo que se puedan esperar de cada uno de estos.
2.2.2 La ventana estratégica del negocio
Mecanismo para categorizar productos o unidades de negocios con base en evaluaciones administrativas de las capacidades de competitividad relativa de cada unidad y el atractivo del mercado en donde esta opera.
2.3 El plan corporativo y la gerencia media
Este es Importante para los gerentes de marketing ya que al influir en la estrategia corporativa y de mezcla de productos. Para apreciar can mayor claridad el alcance y el significado de la planeación del marketing corporativo considérese el como hacer una corporación.
III. ANÁLISIS DEL MERCADO
Comprender que la demanda del mercado y cuales son las opciones que están disponibles para los compradores, forma parte integral del desarrollo de una estrategia de marketing.
3.1.1 La voz del consumidor
Resulta esencial comprender a fondo lo que los clientes requieren en productos o servicios con el fin de desarrollar estrategias de marketing efectivas, esta posición es consistente con la orientación hacia el mercado que busca el éxito a través de la satisfacción del cliente.
3.1.2 El mercado relevante
El mercado relevante es el conjunto de productos y/o servicios que la gerencia considera estratégicamente importante y suele incluir dos pasos. El primero, la gerencia intentara describir la estructura del mercado relevante; posteriormente se establecerán los limites dentro de este mercado. La definición del mercado relevante afectara el cálculo de la participación de mercado de la firma.
3.1.2.1 Descripción de la estructura del mercado del producto
Los gerentes deben identificar tanto las necesidades de los compradores como los bienes y servicios que ofrecen los vendedores para satisfacer esas necesidades, de manera especifica los gerentes pueden utilizar la estructura del mercado del producto para identificar los tipos de productos y servicios con los cuales ellos tendrán que competir en diferentes situaciones de satisfacción de necesidades.
Un mercado solamente puede existir cuando están presentes vendedores y compradores.
Una estructura del mercado de un producto es una representación de los niveles de sustitución que existen entre un conjunto de productos y/o servicios que puedan satisfacer las necesidades similares.
Los gerentes clasifican las alternativas de competencia en 3 niveles:
Marcas en competencia dentro de una forma de producto.
Formas del producto en competencia dentro de una clase de producto.
Clases de producto en competencia que sirven a una necesidad genérica.
3.1.2.2Análisis de la estructura del mercado
Herramienta de investigación de mercados que se utiliza para determinar el grado al cual se pueden sustituir los elementos de un conjunto de marcas o productos. Esta técnica trata de descubrir esquemas jerárquicos de atributos utilizados por los consumidores para dividir el conjunto total de marcas en subconjuntos más pequeños.
Definición de los límites amplios en el mercado relevante.
3.1.2.3 Definición de límites amplios en el mercado relevante
Definición de límites estrechos en el mercado relevante en términos de la forma de un producto, antes que de una clase de producto.
La alta gerencia se interesa en identificar las oportunidades de crecimiento a largo plazo y en identificar las amenazas potenciales para el crecimiento de la firma, causadas por un entorno cambiante.
3.1.3 Análisis de la demanda primaria
Es la demanda por la forma o la clase del producto que se ha definido como el mercado relevante. En términos de la forma de un producto, antes que de una clase de producto.
3.1.3.1 Elementos clave en el análisis de la demanda primaria
Lo más importante en este análisis es poder identificar las oportunidades de crecimiento para la forma o la clase de producto.
· Preguntas de identificación del comprador.
· Preguntas sobre disposición y capacidad de compra.
Sin embargo, también es importante que los gerentes de productos en mercados de bajo crecimiento puedan identificar posibles mecanismos para impulsar o revitalizar las ventas.
3.1.3.2 Identificación del comprador
Al identificar las características de los compradores actuales, los gerentes pueden aprender que tipos de compradores tienen una posible necesidad por la forma o clase del producto.
Características del comprador o usuario
Para describir a los compradores de una forma o clase de producto son útiles 3 clases de características:
Ubicación
Demografía
Estilo de vida
El centro de compras
Para un producto consta de todos los individuos que se hallan involucrados en la decisión de compra.
La publicidad ha estado dirigida tanto a los padres como a los niños porque en muchos hogares ambos se involucran en la decisión de compra
Es importante saber quien tiene mayor influencia en una situación de compra particular.
Rotación de clientes
Se refiere al cual una organización debe reemplazar todo o una parte sustancial de los individuos de su mercado, debido a un cambio en algún aspecto de las características del comprador.
3.1.3.3 Disposición y capacidad de compra
El análisis que hace un gerente sobre la estructura del mercado del producto deberá identificar las situaciones de uso en las cuales el producto es potencialmente aplicable. Para determinar porque algunos compradores potenciales no utilizan el producto se deberán plantear preguntas específicas.
Productos y servicios relacionados.
Problemas de uso
Compatibilidad con el valor o la experiencia.
Cuando los comercializadores ingresan a mercados nacionales, deben tener cuidado para garantizar las aplicaciones del producto o servicio no violen las normas culturales. Lo que en una cultura es aceptado en otra no.
Riesgo percibido
Existirán cuando los compradores crean que hay una fuerte probabilidad de tomar una decisión equivocada y que las consecuencias por este hecho son significativas.
Los clientes para una compañía no se pueden crear a menos que los compradores potenciales tengan primero la disposición y la capacidad para comprar esa forma o clase del producto.
Disposición de compra
El análisis que hace un gerente sobre la estructura del mercado del producto deberá identificar las situaciones de uso en las cuales el producto es potencialmente aplicable. Para determinar porque algunos compradores potenciales no utilizan el producto se deberán plantear varias preguntas específicas.
Productos y servicios relacionados.
Problemas de uso
Compatibilidad con el valor o la experiencia.
riesgo percibido
Existen seis tipos de riesgo cuando se compra una forma o clase del producto.
· Riesgos económicos o financieros
· Riesgos de tiempo o conveniencia
· Riesgos de desempeño
· Riesgos físicos
· Riesgos sociales
· Riesgos psicológicos
Al conocer los tipos de riesgos, los gerentes podrán diseñar programas de marketing para reducir riesgos y así generar una mayor disposición de compra.
Capacidad de compra
Se puede limitar a varios factores, muchos de los cuales no se hallan bajo el control directo de gerentes.
factores de costos
factores de empaque y tamaño
disponibilidad de espacio
3.1.4.2 Atributos determinantes
El consumidor hace una evaluación general de un producto mediante la combinación de las percepciones de los atributos del mismo. Una vez habiendo establecido los criterios de selección o atributos importantes el siguiente paso es reunir información sobre los vendedores potenciales.
En la perspectiva psicológica o económica tradicional de productos y servicios estos son grupos de atributos.
IV. MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA
La meta del mercado objetivo es posicionar una marca dentro del mercado del producto, de tal manera que la marca cuente con una ventaja competitiva. Los productos alcanzan una ventaja competitiva cuando ofrecen atributos importantes y únicos para el consumidor.
4.1 Segmentación del mercado
En 1956, Wendell R. Smith introdujo el concepto de segmentación del mercado, que ahora se considera concepto fundamental. Smith distinguió entre inclinar la intención de la demanda para satisfacer la oferta o inclinar el deseo de la oferta para satisfacer la demanda. Capitaliza las diferencias en el gusto y preferencias de los clientes tomando segmentos objetivos con un producto y una estrategia de marketing consistente con sus requerimientos particulares.
TRES ACTIVIDADES:
Formación y perfil de los segmentos
Evaluación de los segmentos del mercado
Selección de una estrategia de segmentación
4.2 Forma y perfil de los segmentos
Esta integrado por un grupo de clientes cuyas expectativas de satisfacción de un producto son similares. Un segmento del mercado está integrado por un grupo de clientes cuyas expectativas de satisfacción de un producto son similares. Para crear estos segmentos, los estudios suelen reunir cuatro tipos de datos: necesidades o beneficios finales deseados, comportamiento de compra, medidas de valores/estilos de vida y características de clasificación.
4.2.1 Búsqueda de Necesidades y Beneficios
Características o atributos de un producto que los clientes buscan o consideran importantes. Enfoque para la formación de segmentos del mercado se conoce como segmentación por beneficios.
Escala MULTI ITEM
Un enfoque para la formación de segmentos con base en las necesidades. Los consumidores indican el grado de importancia o desinterés
Análisis conjunto
Determina cuales de las cualidades de un producto o servicio son mas deseadas por el cliente.
Identificación de atributos relevantes
Recopilación de datos
Análisis de datos
4.2.2 Medidas del comportamiento
Piden que los consumidores indiquen cuales marcas han comprado dentro de un cierto periodo
Cuando y donde consumieron
La naturaleza de la situación
Si fue durante una comida, que tipo de comida
La cantidad consumida
Marca, color y variedad del vino cuantas personas estaban presentes y cuantas también bebieron vino
Entre quienes decidieron beber vino, quienes eligieron un vino especifico
4.2.3 Medidas de valores/estilo de vida
Se utilizan para determinar que les gusta y que no a los consumidores, la utilización de datos sobre valores y/o estilos de vida en segmentos de mercado se denomina segmentación pictográfica.
PATRONES DE RESPUESTA COMO INDICADORES EFECTIVOS
1) Orientado por el principio: se guían por criterios idealizados abstractos y no por sus sentimientos
2) Orientados por el estatus: acciones, aprobación y las opiniones de otros
3) Orientados por la acción: estos consumidores los guía un deseo de actividad social o física
4.2.4 Características de clasificación
Representan información geográfica y demográfica. Las variables demográficas incluyen tamaño de la región, estado, condado y ciudad; comunidades urbanas frente a comunidades rurales, clima, etc. Las variables demográficas incluyen edad, sexo, ingresos, educación, raza, religión, tamaño de la familia, nacionalidad, etc.
4.3 Evaluación de los segmentos del mercado
Se evaluaron los resultados de un estudio de segmentación del mercado contra 5 criterios:
4.3.1 Unicidad:
Existencia de grandes diferencias entre los grupos en los segmentos
4.3.2 Sensibilidad:
Al diseñar acciones estratégicas y tácticas especificas para un segmento en particular, entonces se podría esperar que ese segmento sea mas sensible a las acciones tácticas que otro.
4.3.3 Posibilidad de llegar a la acción:
Es el nivel en el cual el gerente de marketing g puede emprender una acción con base en los resultados del análisis de las segmentación.
4.3.4 Estabilidad:
Los gerentes esperan que los segmentos formados sean estables con el paso del tiempo.
4.3.5 Rentabilidad:
Es la evaluación del impacto de diferentes estrategias o programas de marketing sobre la contribución en unidades que se puede esperar de un producto o línea de producto.
4.5 Examen de las fuerzas competitivas del mercado
La inteligencia competitiva implica la colección y el análisis de datos para establecer la relación de la firma con sus competidores y el entorno del negocio.
Implica la colección y el análisis de datos para establecer la relación de la firma con sus competidores y el entorno del negocio.
El análisis competitivo se enfoca en cinco preguntas fundamentales, con énfasis en las tres primeras:
1. ¿Cuáles son las características fundamentales de mi industria?
2. ¿Quiénes son mis competidores?
3. ¿Cuáles son las posiciones actuales de mis competidores?
4. ¿Cuáles serán los movimientos mas probables de mis competidores
5. ¿Qué movimientos podemos hacer para lograr una ventaja competitiva sostenible?
Un análisis del perfil de mercado es un enfoque útil para responder a la primera pregunta. El mapa perceptual y las técnicas de posicionamiento del producto pueden utilizarse para resolver la segunda y la tercera preguntas.
4.5.1 Creación de un perfil del mercado
Este perfil deberá incluir secciones que traten sobre las características de la industria y los perfiles de los competidores.
Características de la industria
Para evaluar las fuerzas que crean el entorno competitivo dentro de una industria, los gerentes de marketing necesitan información relacionada con:
Tamaño y tasa de crecimiento de la industria
Productos sustitutos
Proveedores de la industria
Clientes principales
Fabricación y distribución
Condiciones sociales y económicas que afectan la industria
Barreras para ingresar
Las fuentes mas utilizadas para reunir información competitiva son los diarios comerciales y las bases de datos externas
Perfiles del competidor
Una manera de sintetizar los resultados del perfil de un competidor es a través de la matriz de fortaleza del competidor.
En algunos casos, también se realizan el análisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) de los competidores. El objetivo es determinar en donde permanecen los competidores en relación con la firma.
Elaboración de mapas preceptúales
Los métodos para la elaboración de mapas preceptúales se pueden utilizar para contestar la segunda y la tercera pregunta en el análisis competitivo. El entorno competitivo no lo define la firma o sus competidores sino el cliente. Un competidor se puede definir como alguien a quien el cliente perciba como oferente de un producto/servicio capaz de satisfacer una necesidad particular. El posicionamiento del producto es un procedimiento que permite a los gerentes de marketing determinar cuales marcas perciben los consumidores como similares a ellos. Entre mas similitud exista entre las marcas en la mente de los consumidores, mas fuerte será la competencia entre ellas.
Creación de espacios preceptúales
El grado de semejanza entre las marcas se puede medir por la distancia que se percibe entre ellas. La distancia entre os marcas se relaciona con la similitud con que se calificaron sus atributos. Una medida común de la distancia percibida es la suma del cuadrado de las diferencias de las calificaciones, percibidas para las dos marcas en cada uno de los atributos.
Puntos ideales
Al observar el mapa perceptual se puede determinar cuales marcas se perciben como similares. No obstante, no se puede determinar cual es la posición ideal sin algo de información adicional. Se podría haber obtenido la calificación de los participantes en el estudio para el restaurante ideal y ubicarlo en el espacio perceptual.
Identificación de mercados objetivos potenciales
El proceso de análisis de mercado es el primer paso en el diseño de una estrategia de marketing para un producto o una línea de productos relacionados. Específicamente, un análisis de mercado capacita a los agentes para identificar mercados objetivos potenciales hacia los cuales se podría dirigir el esfuerzo de marketing.
V. MEDICION DEL MERCADO
5.1 Tipos básicos de mediciones del mercado
Estos tienen una importancia fundamental para muchas decisiones de la gerencia. La alta gerencia debe estar consciente del tamaño y de la tasa de crecimiento de los mercados para dar forma a las estrategias corporativas.
Las mediciones del mercado que los gerentes solicitan con mas frecuencia incluyen:
1) Ventas actuales: Los gerentes se preocupan por la cantidad de ventas de sus productos (demanda de la empresa) y las ventas de todas las demás compañías en el mercado (ventas de la industria)
2) Pronósticos de ventas: Los pronósticos de ventas de la industria nos indican el nivel de ventas que se espera de todas las firmas que se venden en un mercado definido, dentro de un periodo definido.
3) Potencial del mercado: El límite superior para la demanda de un producto dentro de un periodo definido se conoce como potencial del mercado.
Las ventas de la industria pueden cambiar con el paso del tiempo, por múltiples razones:
Los precios pueden disminuir, mejorando la capacidad de compra de los clientes potenciales.
Los esfuerzos de marketing de la industria (con respecto a la calidad del producto, los gastos en publicidad y ventas, y el enlace de la distribución) pueden ser más extensivos en manera que la totalidad de los clientes potenciales perciban u obtengan los beneficios del producto.
Factores del entorno pueden estimular la disposición o la capacidad para comprar el producto.
5.2 Definición de lo que se va a medir
Los gerentes deben especificar con claridad el mercado relevante para poder medir con precisión las ventas de la industria y el potencial del mercado. El mercado relevante se puede definir en términos de forma del producto, segmentos de clientes y tiempo.
5.3. Potencial del mercado total
Es un estimado de la demanda potencial máxima, suele basarse en dos factores: el número de usuarios potenciales y la tasa de compra. Indica el total en dinero o en volumen de unidades que se podría vender. Existen tres clases de decisiones:
Evaluación de las oportunidades del mercado: para decidir cuáles oportunidades de mercado se han de seguir en el futuro, una firma necesitará evaluar el potencial del mercado.
Determinar cuotas y objetivos de ventas: suele considerarse para establecer objetivos razonables para la fuerza de ventas y para los distribuidores.
Determinar el número de puntos de venta al detal: las firmas que venden a través de distribuidores minoristas tienen un número establecido de éstos para un mercado de un tamaño determinado.
Estimación del potencial en los mercados del consumidor
Cuando las características de todos los compradores potenciales se conocen y se pueden medir con rapidez, la manera más fácil de estimar el número de compradores es utilizando los datos publicados.
Para estimar las tasas de compra, los gerentes acostumbran a utilizar datos que obtienen de asociaciones comerciales, del gobierno y de publicaciones comerciales.
Estimar el potencial en los mercados industriales
Dos medidas que se utilizan con frecuencia para tomar en cuenta las diferencias de tamaño son el número de empleados y el valor de los envíos, los cuales miden el valor de la producción de una planta o instalación industrial especifica.
5.4 Potencial del mercado relativo
El potencial del mercado relativo es simplemente la distribución porcentual del mercado potencial entre las diferentes partes de un mercado (tales como áreas geográficas o grupos de clientes).
Asignación de los gastos de promoción. Un comerciante nacional necesitara distribuir el presupuesto de promoción de ventas y publicidad entre diferentes mercados con base con la importancia relativa de cada uno de ellos.
Asignación de vendedores entre los territorios. Un fabricante o un distribuidor mayorista necesitara distribuir sus vendedores de la manera más eficiente.
Ubicación de las instalaciones. Con el fin de minimizar los costos de transporte y maximizar la capacidad para despachar los productos con rapidez, muchas de las organizaciones intentaran ubicar sus instalaciones más cerca de los mercados con mayor potencial que los de menor potencial.
Enfoque de factor corolario único
El gerente de una firma de bienes industriales puede saber que el potencial del mercado está relacionado con un factor único, de fácil medición, como el número de trabajadores de producción en industrias las cuales les vende o el valor total de los despachos de producción que se hace a estas industrias.
Índice de factores colorarios múltiples
Los gerentes pueden usar más de un factor corolario para estimar el potencial relativo del mercado. En esos casos, los índices se desarrollarán para reflejar importancia relativa de los diferentes factores.
5.4.1 Mercados objetivo con alto potencial
Las ventas de la industria y de la compañía pueden variar a través de las zonas geográficas. En algunos casos las compras de un producto puede ser muy alta en comparación con las de otros territorios.
5.4.2Bases de datos internas
Las bases de datos internas constan de información acerca del comportamiento de los clientes, que se ha recopilado durante el transcurso de investigaciones anteriores.
Industrias, que se caracterizan por la competencia intensiva, líderes del mercado se interesan más en determinar oportunidades de alto potencial dentro de la base de clientes existentes. Esas firmas se concentran en enfocar esfuerzos de marketing en aquellos clientes que tienen probabilidad de comprar volúmenes más grandes o en quienes son posibles candidatos a comprar productos adicionales de la firma. Las bases de datos internas constan de información acerca del comportamiento de los clientes, que se ha recopilado durante el transcurso de investigaciones anteriores.
Esas firmas no sólo cuentan con historias de transacciones precisas sino que, además, obtienen amplia información adicional cuando los clientes solicitan tarjetas de crédito, préstamos, etc.
5.4.3 Pronósticos de venta
Las medidas del potencial del mercado puede tener un valor significativo para los gerentes.
Se relaciona con las ventas de la industria y de la empresa, la utilidad de los estimados de ese potencial se puede ampliar mediante las comparaciones con los pronósticos de ventas
Son estimados de los niveles de ventas futuros estas medidas de mercado pueden tener un tremendo impacto sobre todas las áreas funcionales de una organización, por que utilizan para tomar diferentes decisiones.
5.4.4Tipos básicos de pronósticos de venta
Los dos principales tipos de pronósticos de venta son los que corresponden a las ventas industriales y a las ventas de la empresa. Dentro de estas dos clases, los pronósticos pueden hacerse a diferentes niveles de agregación de las ventas.
5.4.5 Pronósticos de ventas de la industria
Funciona para estimar las ventas totales que se logran con todos los proveedores en el mercado relevante.
Existen cuatro usos básicos de los pronósticos de ventas de la industria:
1.- Estos indican las tasas de crecimiento esperadas en mercados alternativos.
Son elementos útiles en la plantación del marketing corporativo
Según el alcance en que estos pronósticos indiquen diferentes tasas de crecimiento para diversas formas o clases de producto, se pueden tomar decisiones para el mercado relevante apropiado
2.- La tasa de crecimiento de las ventas de la industria ejerce una importante influencia en la intensidad de la competencia. Si el pronóstico indica un descenso evidente en esa tasa de crecimiento, la gerencia sabrá que las gerencias futuras por ventas de la empresa deben proceder de aumentos en su participación de mercado, una condición que a menudo estimula una fuente competencia en precios y promoción.
3.- Son importantes para la gerencia media. Conocer el nivel futuro de las ventas de la industria permite que una firma calcule la participación de mercado que requiere para alcanzar sus metas de ventas.
4.- L a tasa de crecimiento de la industria ejerce una gran influencia en el crecimiento de las ventas de la empresa. De acuerdo con ello, el pronostico de venta de una industria a menudo es un dato importante para el pronostico de ventas de la empresa.
5.4.6 Enfoque básicos de pronósticos
Aunque hay una gran gama de enfoques de pronósticos, en realidad hay tres tipos básicos:
Modelos de series de tiempo
Modelos descriptivos
Enfoques de juicio
Los promedios móviles, la suavización exponencial y el análisis de la proyección lineal se discutirán en la sección Modelos de pronósticos con bases de series de tiempo. El análisis de regresión se estudia en Modelos descriptivos y el jurado de expertos se analizara en la sección Enfoques de juicio.
5.4.7 Métodos de pronósticos con base en series de tiempo
Es que las ventas se pueden pronosticar con precisión aceptable mediante el examen de los patrones de ventas históricos. Estos modelos son relativamente fáciles de utilizar por que los únicos datos necesarios son las ventas pasadas; además, estos modelos se pueden implementar por medio de programas de computador ya existentes.
5.4.8 Promedio móviles
Se basa en el promedio de algún periodo histórico específico para pronosticar el valor de un periodo futuro.
5.4.9 Suavización exponencial
La suavización exponencial permite dar un valor diferencial a los años; la formula para aplicarla es: Y(t+1)= (.5)pi At + (1 – pi) Yt
Una limitante de los promedios móviles es que todos los años que se utilizan tienen la misma importancia. En algunos casos, se desea dar un mayor valor a los años recientes.
5.4.10 Proyecciones lineales
En caso en donde existen tendencias pronunciadas, las fluctuaciones aleatorias no son severas y los gerentes desean pronosticar varios periodos hacia el futuro, los enfoques de ajuste de línea se emplean, con frecuencia, para identificarlas series de tiempos de las ventas.
5.4.11 Métodos de pronósticos con base en modelos descriptivos
Los gerentes tienen mayor probabilidad de emplear técnicas de pronósticos que relacionen las ventas con uno o más factores de los cuales se considera que causan o influyen en las ventas.
5.4.12 Enfoques de juicio
Pueden ser la única posibilidad de la gerencia para hacer pronósticos en este tipo de situaciones.
5.4.13 Interpretación de los pronósticos
Al evaluar las implicaciones administrativas de un pronóstico de ventas, los gerentes deberán estar plenamente conscientes de la sensibilidad de los resultados del pronóstico ante cambios leves en los supuestos o las técnicas para hacer los pronósticos y los costos de los errores de pronósticos.
5.4.14 Análisis de la sensibilidad
Cuando los pronósticos son altamente sensibles, los gerentes deberán esperar una mayor imprecisión y deberán controlar muy de cerca el entorno a fin de encontrar cual es el modelo y cuales los supuestos que mas se aproximan a la realidad.
5.4.15 Los costos de los errores en los pronósticos
Las empresas que fabrican o venden productos con largos ciclos de vida y ventas sólidas están menos interesadas en los costos de los errores en los pronósticos, por que es probable que en estos casos, los pronósticos se hallen cerca de las ventas reales.
VI. ANALISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD
6.1 Medición de la rentabilidad del producto
Se necesitan hacer dos clases de distinciones en los tipos de costos.
Primera, diferenciar entre costos fijos y variables. Segunda los costos fijos deberán separarse en directos o asignables para productos individuales y los indirectos o no asignables.
6.2 Costos fijos frente a costos variables
Son los que cambian con el volumen de ventas. Prácticamente los costos fijos en esencia se mantienen igual con respecto a los volúmenes de ventas, por lo menos mientras no se necesite un aumento en el tamaño de una instalación de producción o no se requiera de personal administrativo o de oficina.
6.3 Tipos de costos fijos
Cuando los costos fijos se presentan en una firma que ofrece múltiples productos, se adjudican al negocio como un todo o a más productos específicos.
Los costos como la publicidad en que se incurren para un producto servicio específico se denominan costos fijos directos. Los costos como la publicidad institucional en que se incurren para respaldar el negocio total, son los costos fijos indirectos.
6.4 Implicaciones del análisis de rentabilidad
Al identificar los componentes fijos y variables de los costos y distinguir entre costos directo e indirectos, los gerentes podrán examinar algunas de las implicaciones de la rentabilidad en las decisiones de precios y de gastos en marketing.
Al entender la estructura de rentabilidad de un producto, los gerentes pueden identificar las relaciones existentes entre costo-volumen-utilidad y las implicaciones para los presupuestos de marketing.
Relaciones costo-volumen-utilidad
La existencia de fuertes relaciones entre costo-volumen-utilidad significa que lo gerentes deberán estar mas dispuestos a aumentar los gastos de marketing o a reducir los precios , si estas acciones conducen a incrementos significativos en el volumen.
Costos semifijos
Los costos semifijos (también conocido como costos de escala variable) representan una limitante potencial para las economías de escala. Esencialmente, los costos semifijos son aquellos que no varían de manera automática o sobre una base por unidad, sino que pueden cambiar si se presentan aumentos sustanciales en el volumen.
Aspectos especiales de rentabilidad para los minoristas
Además de evaluar el impacto de los márgenes y de los costos fijos directos sobre la rentabilidad, los minoristas también deben evaluar la calidad de espacio o de inversión en inventarios que resultan apropiados para un producto, una línea de producto o un departamento determinados.
Resulta habitual que los minoristas midan la rentabilidad sobre la base de un producto, línea de producto o departamento, utilizando cuatro medidas básicas:
Rotación de inventarios: es el resultado de dividir las ventas de un producto entre el valor promedio de inventario
Ventas por metro cuadrado: dividir las ventas del producto entre la cantidad del espacio de venta
Rendimiento del margen bruto sobre la inversión en inventarios: Mide el rendimiento de la utilidad y no el rendimiento de las ventas sobre la inversión en inventarios
Rendimiento del margen bruto por metro cuadrado: equivale a las ventas por pie(metro) cuadrado multiplicadas por el porcentaje del margen de utilidad bruta
Implicaciones para los presupuestos de marketing
Los gerentes deberán entender los objetivos del producto y contar con un pronóstico de ventas de la industria para elaborar el presupuesto. Deben contar con un estimado de la productividad de un precio propuesto y del nivel de gastos de marketing para generar las ventas de la empresa
El enfoque directo
Los gerentes deben establecer estimados específicos de las ventas como resultado de un precio y de un presupuesto de marketing establecidos.
Es decir, si el incremento en publicidad da como resultado un aumento en el volumen de ventas, entonces, por definición, el total de los costos variables también aumentara.
Enfoque indirecto
Aquí no se requiere un estimado de la productividad de ventas de un precio o un presupuesto establecido. Por lo contrario, los gerentes solo deben estimar sise puede alcanzar un marco de referencia en el nivel de ventas.
Este cálculo exige tres piezas de información de la rentabilidad:
El margen de contribución variable en porcentaje que se basa en los precios los costos variables esperados.
El total de los costos y fijos asignables en que se incurrirá
La contribución objetivo minima que la alta gerencia considerada aceptable.
Presupuesto para mejorar el servicio y la satisfacción del cliente
Existe una fuerte relación entre la satisfacción del cliente y la rentabilidad. Los clientes satisfechos tienen más probabilidad de ser clientes recurrentes.
Hay mayor posibilidad de que los clientes satisfechos ofrezcan opiniones positivas acerca del producto a otros clientes potenciales.
Aunque una firma puede emprender varias acciones para aumentar la satisfacción del cliente, una de las mas importantes y efectivas es mejorar el servicio del cliente.
Análisis de productividad
El análisis de productividad es el proceso de estimar el impacto que tiene sobre las ventas un cambio en el precio o en los gastos de marketing es decir, el cambio en las ventas que resulta de una modificación dada en un programa de marketing indica cuan producto es ese programa.
Métodos tradicionales para el análisis de productividad
La mayor parte de las empresas trata de estimar la productividad utilizando uno o más de los siguientes enfoques:
Análisis de relaciones históricas
Los gerentes observan la experiencia histórica al estimar la respuesta de las ventas ante diferentes gastos
Las ventas promedio por punto de venta
Aumento en ventas, producto del incremento en presupuestos de ventas anteriores
Las ventas por visita de ventas en cuentas de nuevos prospectos
La elasticidad histórica de precios
Análisis de la paridad competitiva
Este enfoque también se basa en la experiencia histórica pero esta diseñado para considerar explícitamente el esfuerzo de marketing relativo
Participación en los gastos de publicidad de la industria
El numero de visitas de ventas hechas en relación con las visitas de ventas de los competidores
El numero relativo de cuentas minoristas que adquieren el producto
El precio del producto en relación con el precio promedio de la industria
Experimentos de mercado
En un experimento de mercado, una firma prueba niveles o combinaciones alternativos de esfuerzo de marketing para ver la manera de cómo se comparan en términos de resultados de ventas.
Para los comercializadores de bienes de consumo, una manera efectiva de llevar a cabo esos experimentos es utilizar una prueba de mercado electrónica.
Estimados de productividad con base en el criterio
La mayoría de los gerentes de marketing aun no tienen oportunidades de investigación como las pruebas de mercado electrónicas para medir la productividad de sus gastos de marketing.
Efectos de la interacción
Las relaciones históricas pueden no ser validas cuando se presentan dos o mas cambios importantes simultáneamente
Competencia
Cuando los competidores modifican sus políticas de marketing como una relación ante cambios competitivos, la efectividad de una política determinada disminuye
Efectividad y eficiencia del marketing
La efectividad de los programas de marketing pueden mejorar con el paso del tiempo y la eficiencia con la que se hacen y disminuyen los gastos pueden cambiar. En ambos casos, las mejoras significaran que la misma cantidad de dinero producirá un mayor resultado de ventas
Efectos de elasticidad cruzada
Se estudio el concepto de costos indirectos, indicando que estos costos reflejan la independencia en una firma con múltiples productos. Los productos también pueden ser independientes en la demanda. Los efectos de la elasticidad cruzada reflejan la independencia en la demanda através de un grupo de productos.
Los efectos de sustitución se presentan cuando dos o mas productos o servicios se utilizan para mejorar la misma función genérica.
Uso relacionado: cuando dos productos se utilizan naturalmente junto con otro
Valor ampliado: puede ampliar el valor o aumentar la utilización del otro
Complementos de calidad: productos diseñados para reparación, mantenimiento o asistencia de funcionamiento puede permitir que un cliente tenga un alto nivel de desempeño
Conveniencia: productos que no tiene ninguna relación en cuanto a su uso
ESTRATEGIAS DE LA DEMANDA
Estos mecanismos están diseñados para aumentar el nivel de la demanda de una forma o clase de producto. Por consiguiente, las estrategias de demanda primaria pueden ubicarse por categorías en términos de la manera como se dirige la estrategia.
Estrategias para atraer a los no usuarios
Para incrementar el número de usuarios, la firma debe aumentar la disposición o la capacidad de compra del producto.
Aumentar la disposición de compra
La disposición de compra se puede estimular mediante uno de tres enfoques:
1.-Demostrar lo beneficios con que ya cuenta una forma de producto.
2.-Desarrollar nuevos productos con beneficios que sean más atractivos para ciertos segmentos.
3.-Demostrar o promover nuevos beneficios de los productos existentes.
Es necesario demostrar los beneficios básicos de la forma del producto cuando se esta comercializando una forma nueva
Aumentar la capacidad de compra
La capacidad de compra puede mejorarse con la oferta de pecios bajos o de crédito, o brindando una mayor disponibilidad (a través de mas distribuidores, despachos mas frecuentes o menores inventarios).
Cuando los gerentes se interesan en alcanzar un crecimiento más rápido en un mercado lento aunque maduro, la estrategia del marketing puede dirigirse hacia el aumento de la disposición de compra con más frecuencia o en mayor volumen, utilizando uno de los siguientes enfoques.
Ampliación del uso
Los compradores pueden incrementar el uso si puede ampliarse la variedad de usos o de ocasiones de uso. En años recientes, varias campañas de publicidad se han dirigido a sugerir ampliaciones mas amplias de productos o servicios.
Aumento de los niveles del consumo del producto
Menores precios o empaques con volumen especial pueden llegar a volúmenes promedio más altos y, posiblemente, aun consumo mas rápido de productos tales como bebidas gaseosas y pasabolas.
También puede ocurrir que los niveles de consumo se estimulen si cambia la percepción que tienen los compradores de los beneficios de un producto o servicio. Este racionamiento respalda los esfuerzos de la industria porcina para estimular el consumo.
Estimular el remplazo
El diseño de productos puede considerarse como una estrategia de demanda selectiva básicamente es una estrategia de demanda primaria en la industria de la moda y en otras industrias de bienes durables.
La demanda selectiva puede influir en el mercado en tres formas diferentes: 1) mediante la expansión del mercado servido, 2) mediante la captación de clientes del competidor, y 3) mediante la conservación y expansión de las ventas dentro de la base de clientes actuales de la firma.
Estrategias para expandir el mercado servido
Las firmas definen su mercado relevante en términos de las formas o clases del producto con las cuales compiten. El mercado servido es la porción del mercado relevante que una firma escoge para servir y que refleja el alcance de su producto y sus ofertas de distribución.
Ampliar la distribución
Los programas de distribución y venta de una firma están diseñados para poner los productos a disposición en el mercado objetivo y, con frecuencia, para conseguir efectividad en los despachos, la presentación o el apoyo promocional. A medida que una empresa crece, el aumento de su capital puede permitirle desplazarse hacia nuevos mercados geográficos. Las empresas podrán desplazarse hacia nuevos canales de distribución para servir a todas las partes de un mercado.
La extensión de la línea del producto
Una firma puede expandir la línea de los productos que ofrece dentro de un mercado, a través de programas de desarrollo de nuevos productos. Específicamente, puede elegir entre dos rutas principales cuando utiliza el desarrollo de nuevos productos para servir a nuevos mercados.
Una extensión vertical de línea de producto implica agregar un nuevo producto en un punto, claramente diferenciado en el precio.
Una extensión horizontal de línea de producto se presenta cuando una firma agrega un nuevo producto con diferentes características, más o menos en el mismo nivel de precio.
Estrategia para captar clientes de los competidores
Los competidores mas directos de una empresa son aquellos con quienes se enfrentan dentro del mismo mercado servido
Para saturn del general Motors los competidores mas directos son neon chisler y el civic de honda
Cuando los competidores eligen dentro de un determinado mercado servido quienes consideren el proceso de elección como algo no rutinario compararan las alternativas de los términos de los diversos atributos
Posicionamiento de confrontación directa
Con esta estrategia, una firma ofrece básicamente los mismos beneficios que la competencia, intentando superarla de alguna manera. Un enfoque de la competencia de la confrontación directa es hacer un esfuerzo superior de marketing (en términos de calidad, selección, disponibilidad y reconocimiento de marca)
Por ejemplo frito-lay mantiene una posición dominante en los mercados de pasabolas de sal, papas, papas fritas y tortillas en pasabolas, en gran parte debido a su alta variedad de sabores su fuerza de venta superior (lo cual garantiza una disponibilidad de lo mas amplia posible) y a su extensivo esfuerzo publicitario. Hace unos años, el presupuesto de publicidad de fritos-lay fue de us$60 millones comparados con los de us$2 millones de su competidor mas cercano, eagle snacks.
De forma alternativa, las firmas pueden competir sobre una base de liderazgo precio-costo ofreciendo una calidad comparable a un menor precio
Posicionamiento diferenciado
Con esa estrategia una compañía intenta distinguirse mediante la oferta de atributos distintivos (o beneficios) o atendiendo a un cliente especifico
El posicionamiento orientado hacia el cliente (también conocido como nichos) una firma trata de separarse de sus principales competidores sirviendo aun cliente especial o a un numero limitado de estos en un mercado.
Posicionamiento y brand equity
Los productos que no han tenido éxito al implementar una estrategia de posicionamiento suelen desarrollar un alto nivel de BRAND EQUITY es el valor agregado que le da el conocimiento acerca de una marca al producto ofrecido adicional y por encima de sus cualidades funcionales básicas. Los demás fundamentos de BRAND EQUITY son 1) conocimiento amplio de la marca y 2) asociaciones de marcas favorables, únicas y fuertes.
Estrategias para conservar / expandir la demanda dentro de la base de consumidores actuales
Una razón para el cambio es que los gerentes han comenzado a comprender que suelen costar mas adquirir nuevos clientes que adquirir la lealtad de los existentes de modo que gastar dinero es conservarlos es mas productivo. En consecuencia de ha manifestado creciente énfasis en estrategias diseñadas para maximizar las oportunidades de ventas futuras aparir de la base de consumidores actuales 3 de esas opciones estratégicas son
1.- mantener un alto nivel de satisfacciones del consumidor
2.- construir una fuerte relación económica o interpersonal con el consumidor
3.- desarrollar productos complementarios que atraigan a los consumidores actuales
Mantener la satisfacción
La lealtad se consigue cuando un consumidor sigue comprando bienes o servicios en la misma fuente através del tiempo. Como se indico en el capitulo 1 la satisfacción del consumidor es el principal motivo de la lealtad. Además de la satisfacción y la lealtad aumentan con un brand equity marcas como coca cola (en bebidas gaseosas), campbells (en sopas) gillette en maquinas de afeitar)
Una manera de mantener la satisfacción ante estas situaciones es diseñar un sistema de administración de quejas en el cual los gerentes acostumbran a calificar por categorías las quejas de sus usuarios para determinar si el problema se ocasiona en una falla o si se puede explicar por el uso incorrecto, exceso de expectativas o simples mal entendidos
1.1 Calidad y satisfacción del cliente_ 2
1.1.1 Calidad, satisfacción y desempeño 2
1.2 Orientación hacia el mercado_ 2
1.3.Proceso de planeación del marketing_ 3
1.3.1 Pasos básicos de la planeación 3
1.3.2 La gerencia del marketing y el proceso de planeación del marketing 3
II.PLANEACIÓN DE MARKETIN CORPORATIVA_ 3
2.1 Estrategia corporativa_ 3
2.1.1 Amenazas y oportunidades del entorno 4
2.1.2 Fortalezas y debilidades 4
2.1.3 Misión y objetivos corporativos 4
2.1.4 Tipos de estrategias corporativos 5
2.1.5 Estrategias de crecimiento para mercados actuales 5
2.1.6 Estrategias de crecimiento para nuevos mercados 5
2.1.7Estrategias de consolidación 5
2.2 Estrategia de mezcla de productos_ 6
2.2.1 Modelo de portafolio de productos 6
2.2.2 La ventana estratégica del negocio 6
2.3 El plan corporativo y la gerencia media_ 6
III. ANÁLISIS DEL MERCADO_ 6
3.1.1 La voz del consumidor 6
3.1.2 El mercado relevante 6
3.1.3 Análisis de la demanda primaria 7
IV. MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA_ 9
4.1 Segmentación del mercado_ 9
4.2 Forma y perfil de los segmentos_ 10
4.2.1 Búsqueda de Necesidades y Beneficios 10
4.2.2 Medidas del comportamiento 10
4.2.3 Medidas de valores/estilo de vida 10
4.2.4 Características de clasificación 11
4.3 Evaluación de los segmentos del mercado_ 11
4.3.1 Unicidad: Existencia de grandes diferencias entre los grupos en los segmentos 11
4.3.2 Sensibilidad: Al diseñar acciones estratégicas y tácticas especificas para un segmento en particular, entonces se podría esperar que ese segmento sea mas sensible a las acciones tácticas que otro. 11
4.3.3 Posibilidad de llegar a la acción: Es el nivel en el cual el gerente de marketing g puede emprender una acción con base en los resultados del análisis de las segmentación. 11
4.3.4 Estabilidad: Los gerentes esperan que los segmentos formados sean estables con el paso del tiempo 11
4.3.5 Rentabilidad: Es la evaluación del impacto de diferentes estrategias o programas de marketing sobre la contribución en unidades que se puede esperar de un producto o línea de producto 11
4.5 Examen de las fuerzas competitivas del mercado_ 11
4.5.1 Creación de un perfil del mercado 11
V. MEDICION DEL MERCADO_ 12
5.1 Tipos básicos de mediciones del mercado_ 12
5.2 Definición de lo que se va a medir 12
5.3. Potencial del mercado total 12
5.3 Potencial del mercado relativo_ 13
5.4.2 Mercados objetivo con alto potencial 13
5.4.3 Bases de datos internas 13
I. ORIENTACION HACIA EL MERCADO, ADMON. DEL MARKETING Y EL PROCESO DE PLANEACION DEL MARKETING
1.1 Calidad y satisfacción del cliente
La calidad representa todas las dimensiones del producto ofrecido que termina en beneficios para el cliente. Para lograr la satisfacción del cliente, una organización tiene que ofrecer calidad en sus bienes y serviciosEl término de calidad se suele entender con el significado de productos libres de defectos
Dimensiones de calidad:
Desempeño: son las características básicas de operación de un producto
Características: son los rasgos especiales complementarios que mejoran la experiencia de utilizar el producto
Confiabilidad: probabilidad de fallas en el producto
Conformidad: es el grado en el cual un bien o un servicio satisface los estándares establecidos
Durabilidad: es el tiempo de uso que se puede dar a un producto
Servicio: es la prontitud y facilidad de reparación del personal del servicio
Estética: aspectos de un producto
Calidad percibida: es la calidad que deduce la reputación del vendedor
1.1.1 Calidad, satisfacción y desempeño
Una alta calidad crea y mantiene un alto grado de satisfacción en el cliente. La calidad permite que una firma aumente su posición relativa de ventas en el mercado, lo cual se relaciona positivamente con la tasa interna de retorno
1.2 Orientación hacia el mercado
Alude a una perspectiva organizacional que estimula
La recopilación sistemática de inteligencia del mercado
La difusión de esa inteligencia a través de todas las unidades organizacionales
Respuesta coordinada en toda la organización
Es la comprensión de que el esfuerzo de marketing de una empresa es el negocio de todos los departamentos y funciones. Hoy en día, gerentes y eruditos en marketing aceptarían que la experiencia de la compañía podía haberse evitado mediante la adopción de una orientación hacia el mercado.
1.3.Proceso de planeación del marketing
Es, simplemente, una forma sistemática para que una organización intente controlar su futuro. La planeación de marketing es el proceso sistemático para desarrollar y coordinar decisiones de marketing la cual también se basa en proporcionar a largo plazo la dirección de la organización con respecto a los mercados y a las necesidades que entenderá, para la difusión de la información, y estructura para desarrollar y coordinar las respuestas tácticas y estratégicas de la firma. Se basa en proporcionar a largo plazo la dirección de la organización con respecto a los mercados y las necesidades que atenderá.
1.3.1 Pasos básicos de la planeación
Conducir un análisis de la situación
Establecer objetivos
Desarrollar estrategias y programas
Suministrar coordinación y control
1.4 La gerencia del marketing y el proceso de planeación del marketing
Se encarga de abarcar las decisiones involucradas en el diseño y la ejecución de los planes dirigidos a implementar el concepto del marketing.
La gerencia o admón. del marketing abarca todas las decisiones involucradas en el diseño y la ejecucuión de los planes dirigidos a implementar el concepto de marketing. Del otro lado un resultado importante de la planeación de marketing corporativo es el desarrollo y objetivo de producto que ya en la toma de decisiones a nivel de la gerencia media.
Una organización bien dirigida utilizará los puntos de vista de la gerencia media como un dato muy importante para la estrategia corporativa. Otro punto es que la función de control tiene el propósito primario de alterar a los gerentes sobre la necesidad de cambios, objetivo, estrategias o programas
II. PLANEACIÓN DE MARKETIN CORPORATIVA
Proceso mediante el cual una organización establece sus prioridades a largo plazo en relación con sus productos y mercados, para ampliar el valor de toda la compañía el cual tiene como propósito identificar las diferentes estrategias corporativas y mezcla de productos disponibles para la alta gerencia, además considera las relaciones de las decisiones del corporativo.
2.1 Estrategia corporativa
Son los planes de amplio rango que se diseñan para seleccionar diferentes negocios en los que deberá participar una compañía.
Una campaña corporativa deberá ser consistente con los objetivos de la compañía, y alcanzables con los recursos y la s competencias existentes.
2.1.1 Amenazas y oportunidades del entorno
La organización moderna debe hacer organizaciones global del en torno, cuando las tendencias y los avances en estas 6 dimensiones tengan la posibilidad de sufrir variaciones alrededor del mundo.
Aquí los gerentes deberán ser consistentes del posible impacto que pueda tener en sus mercados los 6 factores de su en torno:
1.- demográficos tales como la distribución por edades, natalidad o crecimiento de la población.
2.- Valores sociales y culturales como las actitudes de la salud, nutrición y ecología.
3.- Factores económicos: incluyen tasas de inflación y desempleo.
4.- Tecnología cambios en la estrategias de desarrollo que afectan los tipos de productos en el mercado.
5.- Acciones legales y regulatorias las disposiciones sobre el tipo de publicidad disponible para un producto.
6.- Competencia función de las demás fuerzas del entorno tanto la identidad de los competidores como el tipo de en foque.
2.1.2 Fortalezas y debilidades
Las fortalezas de una firma son analizadas mediante la identificación de sus recursos y competencias, los gerentes deben buscar aquellas oportunidades de mercado que le permitan sacar provecho de esas fortalezas.
Debido a los cambios debido al entorno conducen a oportunidades y amenazas, sin embargo no todas las firmas son iguales en términos de su capacidad para conseguir ventajas de una oportunidad o para evitar una situación amenazante.
En sentido más amplio los recursos y competencias incluyen:
. Recursos financieros
. Habilidades gerenciales y mano de obra.
. Capacidad de producción y eficiencia del equipo.
. Habilidades de investigación desarrollo y patentes.
. Control de materias primas.
. Tamaño y experiencia de al fuerza de ventas.
.Canales y sistemas de distribución.
2.1.3 Misión y objetivos corporativos
La misión corporativa describe los propósitos generales que persigue la organización y brinda los criterios fundamentales para evaluar la efectividad de la organización a largo plazo, los objetivos corporativos reflejan expectativas especificas de al gerencia en relación con el desempeño organizacional. Resulta importante reconocer que pueda existir un conflicto implícito cuando una empresa trata de alcanzar más de un objetivo.
TIPOS COMUNES DE OBJETIVOS CORPORATIVOS
Están dirigidos a aumentar ventas de productos existentes en los mercados actuales.
· Rentabilidad
· Volumen
· Estabilidad
· No financiero
2.1.4 Tipos de estrategias corporativos
Tiene 2 direcciones fundamentales hacia las cuales encaminarse cuando seleccionan una estrategia corporativa crecimiento o consolidación: en esencia una estrategia de crecimiento es aquella en la cual el crecimiento de las ventas se convierte en un vehículo para alcanzar estabilidad o el aumento de al rentabilidad.
2.1.5 Estrategias de crecimiento para mercados actuales
Hay 3 estrategias que enfocan los mercados actuales son:
1.- Penetración del mercado: se refiere a una estrategia dirigida aumentar las ventas de los productos existentes de los mercados actuales.
2.- Desarrollo del producto: Implica la creación de nuevos productos para los mercados existentes con el fin de satisfacer necesidades y deseos del cliente.
3.- Integración Vertical: esta se logra cuando una firma se convierte en su propio proveedor o en intermediario estas estrategias serán las mas apropiadas cuando los mercados finales tengan un potencial de alto crecimiento.
2.1.6 Estrategias de crecimiento para nuevos mercados
Existen 3 clases de estrategias corporativas:
1.- Desarrollo del mercado: esta representa un esfuerzo para llevar productos actuales a nuevos mercados.
2.- Expansión del mercado: implica dirigirse hacia una nueva área geográfica de mercado.
3.- Diversificación: involucra nuevos productos y nuevos mercados y es probable que esta estrategia se escoja cuando existan uno o más de las siguientes condiciones:
· No establecer otra oportunidad de crecimiento
· La firma tiene ventas o utilidades inestables
· La firma capitaliza en su competencia distintiva.
2.1.7Estrategias de consolidación
Están dirigidas hacia los grandes conglomerados básicamente hay 3 tipos de estrategias de consolidación:
1.- Atrincheramiento: esta se opone al desarrollo del mercado esta estrategia se sigue cuando un a empresa a experimentado un desempeño desigual en diferentes mercados.
2.- Eliminación de productos: se presenta cuando una fir5ma reduce el número de productos que a estado ofreciendo en un mercado.
3.- Retirase del negocio: se presenta cuando una firma v ende parte de su negocio a u organización.
2.2 Estrategia de mezcla de productos
Estrategia corporativa genera una organización con una dirección básica mediante el establecimiento de un producto general y un tamaño de mercado por alcanzar. Esta ayuda a la gerencia a solucionar el problema de establecimiento de prioridades.
2.2.1 Modelo de portafolio de productos
Estos modelos de portafolios de productos son métodos que los gerentes pueden utilizar para clasificar productos o unidades de negocio con el fin de determinar futuras contribuciones de efectivo que se puedan esperar de cada uno de estos.
2.2.2 La ventana estratégica del negocio
Mecanismo para categorizar productos o unidades de negocios con base en evaluaciones administrativas de las capacidades de competitividad relativa de cada unidad y el atractivo del mercado en donde esta opera.
2.3 El plan corporativo y la gerencia media
Este es Importante para los gerentes de marketing ya que al influir en la estrategia corporativa y de mezcla de productos. Para apreciar can mayor claridad el alcance y el significado de la planeación del marketing corporativo considérese el como hacer una corporación.
III. ANÁLISIS DEL MERCADO
Comprender que la demanda del mercado y cuales son las opciones que están disponibles para los compradores, forma parte integral del desarrollo de una estrategia de marketing.
3.1.1 La voz del consumidor
Resulta esencial comprender a fondo lo que los clientes requieren en productos o servicios con el fin de desarrollar estrategias de marketing efectivas, esta posición es consistente con la orientación hacia el mercado que busca el éxito a través de la satisfacción del cliente.
3.1.2 El mercado relevante
El mercado relevante es el conjunto de productos y/o servicios que la gerencia considera estratégicamente importante y suele incluir dos pasos. El primero, la gerencia intentara describir la estructura del mercado relevante; posteriormente se establecerán los limites dentro de este mercado. La definición del mercado relevante afectara el cálculo de la participación de mercado de la firma.
3.1.2.1 Descripción de la estructura del mercado del producto
Los gerentes deben identificar tanto las necesidades de los compradores como los bienes y servicios que ofrecen los vendedores para satisfacer esas necesidades, de manera especifica los gerentes pueden utilizar la estructura del mercado del producto para identificar los tipos de productos y servicios con los cuales ellos tendrán que competir en diferentes situaciones de satisfacción de necesidades.
Un mercado solamente puede existir cuando están presentes vendedores y compradores.
Una estructura del mercado de un producto es una representación de los niveles de sustitución que existen entre un conjunto de productos y/o servicios que puedan satisfacer las necesidades similares.
Los gerentes clasifican las alternativas de competencia en 3 niveles:
Marcas en competencia dentro de una forma de producto.
Formas del producto en competencia dentro de una clase de producto.
Clases de producto en competencia que sirven a una necesidad genérica.
3.1.2.2Análisis de la estructura del mercado
Herramienta de investigación de mercados que se utiliza para determinar el grado al cual se pueden sustituir los elementos de un conjunto de marcas o productos. Esta técnica trata de descubrir esquemas jerárquicos de atributos utilizados por los consumidores para dividir el conjunto total de marcas en subconjuntos más pequeños.
Definición de los límites amplios en el mercado relevante.
3.1.2.3 Definición de límites amplios en el mercado relevante
Definición de límites estrechos en el mercado relevante en términos de la forma de un producto, antes que de una clase de producto.
La alta gerencia se interesa en identificar las oportunidades de crecimiento a largo plazo y en identificar las amenazas potenciales para el crecimiento de la firma, causadas por un entorno cambiante.
3.1.3 Análisis de la demanda primaria
Es la demanda por la forma o la clase del producto que se ha definido como el mercado relevante. En términos de la forma de un producto, antes que de una clase de producto.
3.1.3.1 Elementos clave en el análisis de la demanda primaria
Lo más importante en este análisis es poder identificar las oportunidades de crecimiento para la forma o la clase de producto.
· Preguntas de identificación del comprador.
· Preguntas sobre disposición y capacidad de compra.
Sin embargo, también es importante que los gerentes de productos en mercados de bajo crecimiento puedan identificar posibles mecanismos para impulsar o revitalizar las ventas.
3.1.3.2 Identificación del comprador
Al identificar las características de los compradores actuales, los gerentes pueden aprender que tipos de compradores tienen una posible necesidad por la forma o clase del producto.
Características del comprador o usuario
Para describir a los compradores de una forma o clase de producto son útiles 3 clases de características:
Ubicación
Demografía
Estilo de vida
El centro de compras
Para un producto consta de todos los individuos que se hallan involucrados en la decisión de compra.
La publicidad ha estado dirigida tanto a los padres como a los niños porque en muchos hogares ambos se involucran en la decisión de compra
Es importante saber quien tiene mayor influencia en una situación de compra particular.
Rotación de clientes
Se refiere al cual una organización debe reemplazar todo o una parte sustancial de los individuos de su mercado, debido a un cambio en algún aspecto de las características del comprador.
3.1.3.3 Disposición y capacidad de compra
El análisis que hace un gerente sobre la estructura del mercado del producto deberá identificar las situaciones de uso en las cuales el producto es potencialmente aplicable. Para determinar porque algunos compradores potenciales no utilizan el producto se deberán plantear preguntas específicas.
Productos y servicios relacionados.
Problemas de uso
Compatibilidad con el valor o la experiencia.
Cuando los comercializadores ingresan a mercados nacionales, deben tener cuidado para garantizar las aplicaciones del producto o servicio no violen las normas culturales. Lo que en una cultura es aceptado en otra no.
Riesgo percibido
Existirán cuando los compradores crean que hay una fuerte probabilidad de tomar una decisión equivocada y que las consecuencias por este hecho son significativas.
Los clientes para una compañía no se pueden crear a menos que los compradores potenciales tengan primero la disposición y la capacidad para comprar esa forma o clase del producto.
Disposición de compra
El análisis que hace un gerente sobre la estructura del mercado del producto deberá identificar las situaciones de uso en las cuales el producto es potencialmente aplicable. Para determinar porque algunos compradores potenciales no utilizan el producto se deberán plantear varias preguntas específicas.
Productos y servicios relacionados.
Problemas de uso
Compatibilidad con el valor o la experiencia.
riesgo percibido
Existen seis tipos de riesgo cuando se compra una forma o clase del producto.
· Riesgos económicos o financieros
· Riesgos de tiempo o conveniencia
· Riesgos de desempeño
· Riesgos físicos
· Riesgos sociales
· Riesgos psicológicos
Al conocer los tipos de riesgos, los gerentes podrán diseñar programas de marketing para reducir riesgos y así generar una mayor disposición de compra.
Capacidad de compra
Se puede limitar a varios factores, muchos de los cuales no se hallan bajo el control directo de gerentes.
factores de costos
factores de empaque y tamaño
disponibilidad de espacio
3.1.4.2 Atributos determinantes
El consumidor hace una evaluación general de un producto mediante la combinación de las percepciones de los atributos del mismo. Una vez habiendo establecido los criterios de selección o atributos importantes el siguiente paso es reunir información sobre los vendedores potenciales.
En la perspectiva psicológica o económica tradicional de productos y servicios estos son grupos de atributos.
IV. MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA
La meta del mercado objetivo es posicionar una marca dentro del mercado del producto, de tal manera que la marca cuente con una ventaja competitiva. Los productos alcanzan una ventaja competitiva cuando ofrecen atributos importantes y únicos para el consumidor.
4.1 Segmentación del mercado
En 1956, Wendell R. Smith introdujo el concepto de segmentación del mercado, que ahora se considera concepto fundamental. Smith distinguió entre inclinar la intención de la demanda para satisfacer la oferta o inclinar el deseo de la oferta para satisfacer la demanda. Capitaliza las diferencias en el gusto y preferencias de los clientes tomando segmentos objetivos con un producto y una estrategia de marketing consistente con sus requerimientos particulares.
TRES ACTIVIDADES:
Formación y perfil de los segmentos
Evaluación de los segmentos del mercado
Selección de una estrategia de segmentación
4.2 Forma y perfil de los segmentos
Esta integrado por un grupo de clientes cuyas expectativas de satisfacción de un producto son similares. Un segmento del mercado está integrado por un grupo de clientes cuyas expectativas de satisfacción de un producto son similares. Para crear estos segmentos, los estudios suelen reunir cuatro tipos de datos: necesidades o beneficios finales deseados, comportamiento de compra, medidas de valores/estilos de vida y características de clasificación.
4.2.1 Búsqueda de Necesidades y Beneficios
Características o atributos de un producto que los clientes buscan o consideran importantes. Enfoque para la formación de segmentos del mercado se conoce como segmentación por beneficios.
Escala MULTI ITEM
Un enfoque para la formación de segmentos con base en las necesidades. Los consumidores indican el grado de importancia o desinterés
Análisis conjunto
Determina cuales de las cualidades de un producto o servicio son mas deseadas por el cliente.
Identificación de atributos relevantes
Recopilación de datos
Análisis de datos
4.2.2 Medidas del comportamiento
Piden que los consumidores indiquen cuales marcas han comprado dentro de un cierto periodo
Cuando y donde consumieron
La naturaleza de la situación
Si fue durante una comida, que tipo de comida
La cantidad consumida
Marca, color y variedad del vino cuantas personas estaban presentes y cuantas también bebieron vino
Entre quienes decidieron beber vino, quienes eligieron un vino especifico
4.2.3 Medidas de valores/estilo de vida
Se utilizan para determinar que les gusta y que no a los consumidores, la utilización de datos sobre valores y/o estilos de vida en segmentos de mercado se denomina segmentación pictográfica.
PATRONES DE RESPUESTA COMO INDICADORES EFECTIVOS
1) Orientado por el principio: se guían por criterios idealizados abstractos y no por sus sentimientos
2) Orientados por el estatus: acciones, aprobación y las opiniones de otros
3) Orientados por la acción: estos consumidores los guía un deseo de actividad social o física
4.2.4 Características de clasificación
Representan información geográfica y demográfica. Las variables demográficas incluyen tamaño de la región, estado, condado y ciudad; comunidades urbanas frente a comunidades rurales, clima, etc. Las variables demográficas incluyen edad, sexo, ingresos, educación, raza, religión, tamaño de la familia, nacionalidad, etc.
4.3 Evaluación de los segmentos del mercado
Se evaluaron los resultados de un estudio de segmentación del mercado contra 5 criterios:
4.3.1 Unicidad:
Existencia de grandes diferencias entre los grupos en los segmentos
4.3.2 Sensibilidad:
Al diseñar acciones estratégicas y tácticas especificas para un segmento en particular, entonces se podría esperar que ese segmento sea mas sensible a las acciones tácticas que otro.
4.3.3 Posibilidad de llegar a la acción:
Es el nivel en el cual el gerente de marketing g puede emprender una acción con base en los resultados del análisis de las segmentación.
4.3.4 Estabilidad:
Los gerentes esperan que los segmentos formados sean estables con el paso del tiempo.
4.3.5 Rentabilidad:
Es la evaluación del impacto de diferentes estrategias o programas de marketing sobre la contribución en unidades que se puede esperar de un producto o línea de producto.
4.5 Examen de las fuerzas competitivas del mercado
La inteligencia competitiva implica la colección y el análisis de datos para establecer la relación de la firma con sus competidores y el entorno del negocio.
Implica la colección y el análisis de datos para establecer la relación de la firma con sus competidores y el entorno del negocio.
El análisis competitivo se enfoca en cinco preguntas fundamentales, con énfasis en las tres primeras:
1. ¿Cuáles son las características fundamentales de mi industria?
2. ¿Quiénes son mis competidores?
3. ¿Cuáles son las posiciones actuales de mis competidores?
4. ¿Cuáles serán los movimientos mas probables de mis competidores
5. ¿Qué movimientos podemos hacer para lograr una ventaja competitiva sostenible?
Un análisis del perfil de mercado es un enfoque útil para responder a la primera pregunta. El mapa perceptual y las técnicas de posicionamiento del producto pueden utilizarse para resolver la segunda y la tercera preguntas.
4.5.1 Creación de un perfil del mercado
Este perfil deberá incluir secciones que traten sobre las características de la industria y los perfiles de los competidores.
Características de la industria
Para evaluar las fuerzas que crean el entorno competitivo dentro de una industria, los gerentes de marketing necesitan información relacionada con:
Tamaño y tasa de crecimiento de la industria
Productos sustitutos
Proveedores de la industria
Clientes principales
Fabricación y distribución
Condiciones sociales y económicas que afectan la industria
Barreras para ingresar
Las fuentes mas utilizadas para reunir información competitiva son los diarios comerciales y las bases de datos externas
Perfiles del competidor
Una manera de sintetizar los resultados del perfil de un competidor es a través de la matriz de fortaleza del competidor.
En algunos casos, también se realizan el análisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) de los competidores. El objetivo es determinar en donde permanecen los competidores en relación con la firma.
Elaboración de mapas preceptúales
Los métodos para la elaboración de mapas preceptúales se pueden utilizar para contestar la segunda y la tercera pregunta en el análisis competitivo. El entorno competitivo no lo define la firma o sus competidores sino el cliente. Un competidor se puede definir como alguien a quien el cliente perciba como oferente de un producto/servicio capaz de satisfacer una necesidad particular. El posicionamiento del producto es un procedimiento que permite a los gerentes de marketing determinar cuales marcas perciben los consumidores como similares a ellos. Entre mas similitud exista entre las marcas en la mente de los consumidores, mas fuerte será la competencia entre ellas.
Creación de espacios preceptúales
El grado de semejanza entre las marcas se puede medir por la distancia que se percibe entre ellas. La distancia entre os marcas se relaciona con la similitud con que se calificaron sus atributos. Una medida común de la distancia percibida es la suma del cuadrado de las diferencias de las calificaciones, percibidas para las dos marcas en cada uno de los atributos.
Puntos ideales
Al observar el mapa perceptual se puede determinar cuales marcas se perciben como similares. No obstante, no se puede determinar cual es la posición ideal sin algo de información adicional. Se podría haber obtenido la calificación de los participantes en el estudio para el restaurante ideal y ubicarlo en el espacio perceptual.
Identificación de mercados objetivos potenciales
El proceso de análisis de mercado es el primer paso en el diseño de una estrategia de marketing para un producto o una línea de productos relacionados. Específicamente, un análisis de mercado capacita a los agentes para identificar mercados objetivos potenciales hacia los cuales se podría dirigir el esfuerzo de marketing.
V. MEDICION DEL MERCADO
5.1 Tipos básicos de mediciones del mercado
Estos tienen una importancia fundamental para muchas decisiones de la gerencia. La alta gerencia debe estar consciente del tamaño y de la tasa de crecimiento de los mercados para dar forma a las estrategias corporativas.
Las mediciones del mercado que los gerentes solicitan con mas frecuencia incluyen:
1) Ventas actuales: Los gerentes se preocupan por la cantidad de ventas de sus productos (demanda de la empresa) y las ventas de todas las demás compañías en el mercado (ventas de la industria)
2) Pronósticos de ventas: Los pronósticos de ventas de la industria nos indican el nivel de ventas que se espera de todas las firmas que se venden en un mercado definido, dentro de un periodo definido.
3) Potencial del mercado: El límite superior para la demanda de un producto dentro de un periodo definido se conoce como potencial del mercado.
Las ventas de la industria pueden cambiar con el paso del tiempo, por múltiples razones:
Los precios pueden disminuir, mejorando la capacidad de compra de los clientes potenciales.
Los esfuerzos de marketing de la industria (con respecto a la calidad del producto, los gastos en publicidad y ventas, y el enlace de la distribución) pueden ser más extensivos en manera que la totalidad de los clientes potenciales perciban u obtengan los beneficios del producto.
Factores del entorno pueden estimular la disposición o la capacidad para comprar el producto.
5.2 Definición de lo que se va a medir
Los gerentes deben especificar con claridad el mercado relevante para poder medir con precisión las ventas de la industria y el potencial del mercado. El mercado relevante se puede definir en términos de forma del producto, segmentos de clientes y tiempo.
5.3. Potencial del mercado total
Es un estimado de la demanda potencial máxima, suele basarse en dos factores: el número de usuarios potenciales y la tasa de compra. Indica el total en dinero o en volumen de unidades que se podría vender. Existen tres clases de decisiones:
Evaluación de las oportunidades del mercado: para decidir cuáles oportunidades de mercado se han de seguir en el futuro, una firma necesitará evaluar el potencial del mercado.
Determinar cuotas y objetivos de ventas: suele considerarse para establecer objetivos razonables para la fuerza de ventas y para los distribuidores.
Determinar el número de puntos de venta al detal: las firmas que venden a través de distribuidores minoristas tienen un número establecido de éstos para un mercado de un tamaño determinado.
Estimación del potencial en los mercados del consumidor
Cuando las características de todos los compradores potenciales se conocen y se pueden medir con rapidez, la manera más fácil de estimar el número de compradores es utilizando los datos publicados.
Para estimar las tasas de compra, los gerentes acostumbran a utilizar datos que obtienen de asociaciones comerciales, del gobierno y de publicaciones comerciales.
Estimar el potencial en los mercados industriales
Dos medidas que se utilizan con frecuencia para tomar en cuenta las diferencias de tamaño son el número de empleados y el valor de los envíos, los cuales miden el valor de la producción de una planta o instalación industrial especifica.
5.4 Potencial del mercado relativo
El potencial del mercado relativo es simplemente la distribución porcentual del mercado potencial entre las diferentes partes de un mercado (tales como áreas geográficas o grupos de clientes).
Asignación de los gastos de promoción. Un comerciante nacional necesitara distribuir el presupuesto de promoción de ventas y publicidad entre diferentes mercados con base con la importancia relativa de cada uno de ellos.
Asignación de vendedores entre los territorios. Un fabricante o un distribuidor mayorista necesitara distribuir sus vendedores de la manera más eficiente.
Ubicación de las instalaciones. Con el fin de minimizar los costos de transporte y maximizar la capacidad para despachar los productos con rapidez, muchas de las organizaciones intentaran ubicar sus instalaciones más cerca de los mercados con mayor potencial que los de menor potencial.
Enfoque de factor corolario único
El gerente de una firma de bienes industriales puede saber que el potencial del mercado está relacionado con un factor único, de fácil medición, como el número de trabajadores de producción en industrias las cuales les vende o el valor total de los despachos de producción que se hace a estas industrias.
Índice de factores colorarios múltiples
Los gerentes pueden usar más de un factor corolario para estimar el potencial relativo del mercado. En esos casos, los índices se desarrollarán para reflejar importancia relativa de los diferentes factores.
5.4.1 Mercados objetivo con alto potencial
Las ventas de la industria y de la compañía pueden variar a través de las zonas geográficas. En algunos casos las compras de un producto puede ser muy alta en comparación con las de otros territorios.
5.4.2Bases de datos internas
Las bases de datos internas constan de información acerca del comportamiento de los clientes, que se ha recopilado durante el transcurso de investigaciones anteriores.
Industrias, que se caracterizan por la competencia intensiva, líderes del mercado se interesan más en determinar oportunidades de alto potencial dentro de la base de clientes existentes. Esas firmas se concentran en enfocar esfuerzos de marketing en aquellos clientes que tienen probabilidad de comprar volúmenes más grandes o en quienes son posibles candidatos a comprar productos adicionales de la firma. Las bases de datos internas constan de información acerca del comportamiento de los clientes, que se ha recopilado durante el transcurso de investigaciones anteriores.
Esas firmas no sólo cuentan con historias de transacciones precisas sino que, además, obtienen amplia información adicional cuando los clientes solicitan tarjetas de crédito, préstamos, etc.
5.4.3 Pronósticos de venta
Las medidas del potencial del mercado puede tener un valor significativo para los gerentes.
Se relaciona con las ventas de la industria y de la empresa, la utilidad de los estimados de ese potencial se puede ampliar mediante las comparaciones con los pronósticos de ventas
Son estimados de los niveles de ventas futuros estas medidas de mercado pueden tener un tremendo impacto sobre todas las áreas funcionales de una organización, por que utilizan para tomar diferentes decisiones.
5.4.4Tipos básicos de pronósticos de venta
Los dos principales tipos de pronósticos de venta son los que corresponden a las ventas industriales y a las ventas de la empresa. Dentro de estas dos clases, los pronósticos pueden hacerse a diferentes niveles de agregación de las ventas.
5.4.5 Pronósticos de ventas de la industria
Funciona para estimar las ventas totales que se logran con todos los proveedores en el mercado relevante.
Existen cuatro usos básicos de los pronósticos de ventas de la industria:
1.- Estos indican las tasas de crecimiento esperadas en mercados alternativos.
Son elementos útiles en la plantación del marketing corporativo
Según el alcance en que estos pronósticos indiquen diferentes tasas de crecimiento para diversas formas o clases de producto, se pueden tomar decisiones para el mercado relevante apropiado
2.- La tasa de crecimiento de las ventas de la industria ejerce una importante influencia en la intensidad de la competencia. Si el pronóstico indica un descenso evidente en esa tasa de crecimiento, la gerencia sabrá que las gerencias futuras por ventas de la empresa deben proceder de aumentos en su participación de mercado, una condición que a menudo estimula una fuente competencia en precios y promoción.
3.- Son importantes para la gerencia media. Conocer el nivel futuro de las ventas de la industria permite que una firma calcule la participación de mercado que requiere para alcanzar sus metas de ventas.
4.- L a tasa de crecimiento de la industria ejerce una gran influencia en el crecimiento de las ventas de la empresa. De acuerdo con ello, el pronostico de venta de una industria a menudo es un dato importante para el pronostico de ventas de la empresa.
5.4.6 Enfoque básicos de pronósticos
Aunque hay una gran gama de enfoques de pronósticos, en realidad hay tres tipos básicos:
Modelos de series de tiempo
Modelos descriptivos
Enfoques de juicio
Los promedios móviles, la suavización exponencial y el análisis de la proyección lineal se discutirán en la sección Modelos de pronósticos con bases de series de tiempo. El análisis de regresión se estudia en Modelos descriptivos y el jurado de expertos se analizara en la sección Enfoques de juicio.
5.4.7 Métodos de pronósticos con base en series de tiempo
Es que las ventas se pueden pronosticar con precisión aceptable mediante el examen de los patrones de ventas históricos. Estos modelos son relativamente fáciles de utilizar por que los únicos datos necesarios son las ventas pasadas; además, estos modelos se pueden implementar por medio de programas de computador ya existentes.
5.4.8 Promedio móviles
Se basa en el promedio de algún periodo histórico específico para pronosticar el valor de un periodo futuro.
5.4.9 Suavización exponencial
La suavización exponencial permite dar un valor diferencial a los años; la formula para aplicarla es: Y(t+1)= (.5)pi At + (1 – pi) Yt
Una limitante de los promedios móviles es que todos los años que se utilizan tienen la misma importancia. En algunos casos, se desea dar un mayor valor a los años recientes.
5.4.10 Proyecciones lineales
En caso en donde existen tendencias pronunciadas, las fluctuaciones aleatorias no son severas y los gerentes desean pronosticar varios periodos hacia el futuro, los enfoques de ajuste de línea se emplean, con frecuencia, para identificarlas series de tiempos de las ventas.
5.4.11 Métodos de pronósticos con base en modelos descriptivos
Los gerentes tienen mayor probabilidad de emplear técnicas de pronósticos que relacionen las ventas con uno o más factores de los cuales se considera que causan o influyen en las ventas.
5.4.12 Enfoques de juicio
Pueden ser la única posibilidad de la gerencia para hacer pronósticos en este tipo de situaciones.
5.4.13 Interpretación de los pronósticos
Al evaluar las implicaciones administrativas de un pronóstico de ventas, los gerentes deberán estar plenamente conscientes de la sensibilidad de los resultados del pronóstico ante cambios leves en los supuestos o las técnicas para hacer los pronósticos y los costos de los errores de pronósticos.
5.4.14 Análisis de la sensibilidad
Cuando los pronósticos son altamente sensibles, los gerentes deberán esperar una mayor imprecisión y deberán controlar muy de cerca el entorno a fin de encontrar cual es el modelo y cuales los supuestos que mas se aproximan a la realidad.
5.4.15 Los costos de los errores en los pronósticos
Las empresas que fabrican o venden productos con largos ciclos de vida y ventas sólidas están menos interesadas en los costos de los errores en los pronósticos, por que es probable que en estos casos, los pronósticos se hallen cerca de las ventas reales.
VI. ANALISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD
6.1 Medición de la rentabilidad del producto
Se necesitan hacer dos clases de distinciones en los tipos de costos.
Primera, diferenciar entre costos fijos y variables. Segunda los costos fijos deberán separarse en directos o asignables para productos individuales y los indirectos o no asignables.
6.2 Costos fijos frente a costos variables
Son los que cambian con el volumen de ventas. Prácticamente los costos fijos en esencia se mantienen igual con respecto a los volúmenes de ventas, por lo menos mientras no se necesite un aumento en el tamaño de una instalación de producción o no se requiera de personal administrativo o de oficina.
6.3 Tipos de costos fijos
Cuando los costos fijos se presentan en una firma que ofrece múltiples productos, se adjudican al negocio como un todo o a más productos específicos.
Los costos como la publicidad en que se incurren para un producto servicio específico se denominan costos fijos directos. Los costos como la publicidad institucional en que se incurren para respaldar el negocio total, son los costos fijos indirectos.
6.4 Implicaciones del análisis de rentabilidad
Al identificar los componentes fijos y variables de los costos y distinguir entre costos directo e indirectos, los gerentes podrán examinar algunas de las implicaciones de la rentabilidad en las decisiones de precios y de gastos en marketing.
Al entender la estructura de rentabilidad de un producto, los gerentes pueden identificar las relaciones existentes entre costo-volumen-utilidad y las implicaciones para los presupuestos de marketing.
Relaciones costo-volumen-utilidad
La existencia de fuertes relaciones entre costo-volumen-utilidad significa que lo gerentes deberán estar mas dispuestos a aumentar los gastos de marketing o a reducir los precios , si estas acciones conducen a incrementos significativos en el volumen.
Costos semifijos
Los costos semifijos (también conocido como costos de escala variable) representan una limitante potencial para las economías de escala. Esencialmente, los costos semifijos son aquellos que no varían de manera automática o sobre una base por unidad, sino que pueden cambiar si se presentan aumentos sustanciales en el volumen.
Aspectos especiales de rentabilidad para los minoristas
Además de evaluar el impacto de los márgenes y de los costos fijos directos sobre la rentabilidad, los minoristas también deben evaluar la calidad de espacio o de inversión en inventarios que resultan apropiados para un producto, una línea de producto o un departamento determinados.
Resulta habitual que los minoristas midan la rentabilidad sobre la base de un producto, línea de producto o departamento, utilizando cuatro medidas básicas:
Rotación de inventarios: es el resultado de dividir las ventas de un producto entre el valor promedio de inventario
Ventas por metro cuadrado: dividir las ventas del producto entre la cantidad del espacio de venta
Rendimiento del margen bruto sobre la inversión en inventarios: Mide el rendimiento de la utilidad y no el rendimiento de las ventas sobre la inversión en inventarios
Rendimiento del margen bruto por metro cuadrado: equivale a las ventas por pie(metro) cuadrado multiplicadas por el porcentaje del margen de utilidad bruta
Implicaciones para los presupuestos de marketing
Los gerentes deberán entender los objetivos del producto y contar con un pronóstico de ventas de la industria para elaborar el presupuesto. Deben contar con un estimado de la productividad de un precio propuesto y del nivel de gastos de marketing para generar las ventas de la empresa
El enfoque directo
Los gerentes deben establecer estimados específicos de las ventas como resultado de un precio y de un presupuesto de marketing establecidos.
Es decir, si el incremento en publicidad da como resultado un aumento en el volumen de ventas, entonces, por definición, el total de los costos variables también aumentara.
Enfoque indirecto
Aquí no se requiere un estimado de la productividad de ventas de un precio o un presupuesto establecido. Por lo contrario, los gerentes solo deben estimar sise puede alcanzar un marco de referencia en el nivel de ventas.
Este cálculo exige tres piezas de información de la rentabilidad:
El margen de contribución variable en porcentaje que se basa en los precios los costos variables esperados.
El total de los costos y fijos asignables en que se incurrirá
La contribución objetivo minima que la alta gerencia considerada aceptable.
Presupuesto para mejorar el servicio y la satisfacción del cliente
Existe una fuerte relación entre la satisfacción del cliente y la rentabilidad. Los clientes satisfechos tienen más probabilidad de ser clientes recurrentes.
Hay mayor posibilidad de que los clientes satisfechos ofrezcan opiniones positivas acerca del producto a otros clientes potenciales.
Aunque una firma puede emprender varias acciones para aumentar la satisfacción del cliente, una de las mas importantes y efectivas es mejorar el servicio del cliente.
Análisis de productividad
El análisis de productividad es el proceso de estimar el impacto que tiene sobre las ventas un cambio en el precio o en los gastos de marketing es decir, el cambio en las ventas que resulta de una modificación dada en un programa de marketing indica cuan producto es ese programa.
Métodos tradicionales para el análisis de productividad
La mayor parte de las empresas trata de estimar la productividad utilizando uno o más de los siguientes enfoques:
Análisis de relaciones históricas
Los gerentes observan la experiencia histórica al estimar la respuesta de las ventas ante diferentes gastos
Las ventas promedio por punto de venta
Aumento en ventas, producto del incremento en presupuestos de ventas anteriores
Las ventas por visita de ventas en cuentas de nuevos prospectos
La elasticidad histórica de precios
Análisis de la paridad competitiva
Este enfoque también se basa en la experiencia histórica pero esta diseñado para considerar explícitamente el esfuerzo de marketing relativo
Participación en los gastos de publicidad de la industria
El numero de visitas de ventas hechas en relación con las visitas de ventas de los competidores
El numero relativo de cuentas minoristas que adquieren el producto
El precio del producto en relación con el precio promedio de la industria
Experimentos de mercado
En un experimento de mercado, una firma prueba niveles o combinaciones alternativos de esfuerzo de marketing para ver la manera de cómo se comparan en términos de resultados de ventas.
Para los comercializadores de bienes de consumo, una manera efectiva de llevar a cabo esos experimentos es utilizar una prueba de mercado electrónica.
Estimados de productividad con base en el criterio
La mayoría de los gerentes de marketing aun no tienen oportunidades de investigación como las pruebas de mercado electrónicas para medir la productividad de sus gastos de marketing.
Efectos de la interacción
Las relaciones históricas pueden no ser validas cuando se presentan dos o mas cambios importantes simultáneamente
Competencia
Cuando los competidores modifican sus políticas de marketing como una relación ante cambios competitivos, la efectividad de una política determinada disminuye
Efectividad y eficiencia del marketing
La efectividad de los programas de marketing pueden mejorar con el paso del tiempo y la eficiencia con la que se hacen y disminuyen los gastos pueden cambiar. En ambos casos, las mejoras significaran que la misma cantidad de dinero producirá un mayor resultado de ventas
Efectos de elasticidad cruzada
Se estudio el concepto de costos indirectos, indicando que estos costos reflejan la independencia en una firma con múltiples productos. Los productos también pueden ser independientes en la demanda. Los efectos de la elasticidad cruzada reflejan la independencia en la demanda através de un grupo de productos.
Los efectos de sustitución se presentan cuando dos o mas productos o servicios se utilizan para mejorar la misma función genérica.
Uso relacionado: cuando dos productos se utilizan naturalmente junto con otro
Valor ampliado: puede ampliar el valor o aumentar la utilización del otro
Complementos de calidad: productos diseñados para reparación, mantenimiento o asistencia de funcionamiento puede permitir que un cliente tenga un alto nivel de desempeño
Conveniencia: productos que no tiene ninguna relación en cuanto a su uso
ESTRATEGIAS DE LA DEMANDA
Estos mecanismos están diseñados para aumentar el nivel de la demanda de una forma o clase de producto. Por consiguiente, las estrategias de demanda primaria pueden ubicarse por categorías en términos de la manera como se dirige la estrategia.
Estrategias para atraer a los no usuarios
Para incrementar el número de usuarios, la firma debe aumentar la disposición o la capacidad de compra del producto.
Aumentar la disposición de compra
La disposición de compra se puede estimular mediante uno de tres enfoques:
1.-Demostrar lo beneficios con que ya cuenta una forma de producto.
2.-Desarrollar nuevos productos con beneficios que sean más atractivos para ciertos segmentos.
3.-Demostrar o promover nuevos beneficios de los productos existentes.
Es necesario demostrar los beneficios básicos de la forma del producto cuando se esta comercializando una forma nueva
Aumentar la capacidad de compra
La capacidad de compra puede mejorarse con la oferta de pecios bajos o de crédito, o brindando una mayor disponibilidad (a través de mas distribuidores, despachos mas frecuentes o menores inventarios).
Cuando los gerentes se interesan en alcanzar un crecimiento más rápido en un mercado lento aunque maduro, la estrategia del marketing puede dirigirse hacia el aumento de la disposición de compra con más frecuencia o en mayor volumen, utilizando uno de los siguientes enfoques.
Ampliación del uso
Los compradores pueden incrementar el uso si puede ampliarse la variedad de usos o de ocasiones de uso. En años recientes, varias campañas de publicidad se han dirigido a sugerir ampliaciones mas amplias de productos o servicios.
Aumento de los niveles del consumo del producto
Menores precios o empaques con volumen especial pueden llegar a volúmenes promedio más altos y, posiblemente, aun consumo mas rápido de productos tales como bebidas gaseosas y pasabolas.
También puede ocurrir que los niveles de consumo se estimulen si cambia la percepción que tienen los compradores de los beneficios de un producto o servicio. Este racionamiento respalda los esfuerzos de la industria porcina para estimular el consumo.
Estimular el remplazo
El diseño de productos puede considerarse como una estrategia de demanda selectiva básicamente es una estrategia de demanda primaria en la industria de la moda y en otras industrias de bienes durables.
La demanda selectiva puede influir en el mercado en tres formas diferentes: 1) mediante la expansión del mercado servido, 2) mediante la captación de clientes del competidor, y 3) mediante la conservación y expansión de las ventas dentro de la base de clientes actuales de la firma.
Estrategias para expandir el mercado servido
Las firmas definen su mercado relevante en términos de las formas o clases del producto con las cuales compiten. El mercado servido es la porción del mercado relevante que una firma escoge para servir y que refleja el alcance de su producto y sus ofertas de distribución.
Ampliar la distribución
Los programas de distribución y venta de una firma están diseñados para poner los productos a disposición en el mercado objetivo y, con frecuencia, para conseguir efectividad en los despachos, la presentación o el apoyo promocional. A medida que una empresa crece, el aumento de su capital puede permitirle desplazarse hacia nuevos mercados geográficos. Las empresas podrán desplazarse hacia nuevos canales de distribución para servir a todas las partes de un mercado.
La extensión de la línea del producto
Una firma puede expandir la línea de los productos que ofrece dentro de un mercado, a través de programas de desarrollo de nuevos productos. Específicamente, puede elegir entre dos rutas principales cuando utiliza el desarrollo de nuevos productos para servir a nuevos mercados.
Una extensión vertical de línea de producto implica agregar un nuevo producto en un punto, claramente diferenciado en el precio.
Una extensión horizontal de línea de producto se presenta cuando una firma agrega un nuevo producto con diferentes características, más o menos en el mismo nivel de precio.
Estrategia para captar clientes de los competidores
Los competidores mas directos de una empresa son aquellos con quienes se enfrentan dentro del mismo mercado servido
Para saturn del general Motors los competidores mas directos son neon chisler y el civic de honda
Cuando los competidores eligen dentro de un determinado mercado servido quienes consideren el proceso de elección como algo no rutinario compararan las alternativas de los términos de los diversos atributos
Posicionamiento de confrontación directa
Con esta estrategia, una firma ofrece básicamente los mismos beneficios que la competencia, intentando superarla de alguna manera. Un enfoque de la competencia de la confrontación directa es hacer un esfuerzo superior de marketing (en términos de calidad, selección, disponibilidad y reconocimiento de marca)
Por ejemplo frito-lay mantiene una posición dominante en los mercados de pasabolas de sal, papas, papas fritas y tortillas en pasabolas, en gran parte debido a su alta variedad de sabores su fuerza de venta superior (lo cual garantiza una disponibilidad de lo mas amplia posible) y a su extensivo esfuerzo publicitario. Hace unos años, el presupuesto de publicidad de fritos-lay fue de us$60 millones comparados con los de us$2 millones de su competidor mas cercano, eagle snacks.
De forma alternativa, las firmas pueden competir sobre una base de liderazgo precio-costo ofreciendo una calidad comparable a un menor precio
Posicionamiento diferenciado
Con esa estrategia una compañía intenta distinguirse mediante la oferta de atributos distintivos (o beneficios) o atendiendo a un cliente especifico
El posicionamiento orientado hacia el cliente (también conocido como nichos) una firma trata de separarse de sus principales competidores sirviendo aun cliente especial o a un numero limitado de estos en un mercado.
Posicionamiento y brand equity
Los productos que no han tenido éxito al implementar una estrategia de posicionamiento suelen desarrollar un alto nivel de BRAND EQUITY es el valor agregado que le da el conocimiento acerca de una marca al producto ofrecido adicional y por encima de sus cualidades funcionales básicas. Los demás fundamentos de BRAND EQUITY son 1) conocimiento amplio de la marca y 2) asociaciones de marcas favorables, únicas y fuertes.
Estrategias para conservar / expandir la demanda dentro de la base de consumidores actuales
Una razón para el cambio es que los gerentes han comenzado a comprender que suelen costar mas adquirir nuevos clientes que adquirir la lealtad de los existentes de modo que gastar dinero es conservarlos es mas productivo. En consecuencia de ha manifestado creciente énfasis en estrategias diseñadas para maximizar las oportunidades de ventas futuras aparir de la base de consumidores actuales 3 de esas opciones estratégicas son
1.- mantener un alto nivel de satisfacciones del consumidor
2.- construir una fuerte relación económica o interpersonal con el consumidor
3.- desarrollar productos complementarios que atraigan a los consumidores actuales
Mantener la satisfacción
La lealtad se consigue cuando un consumidor sigue comprando bienes o servicios en la misma fuente através del tiempo. Como se indico en el capitulo 1 la satisfacción del consumidor es el principal motivo de la lealtad. Además de la satisfacción y la lealtad aumentan con un brand equity marcas como coca cola (en bebidas gaseosas), campbells (en sopas) gillette en maquinas de afeitar)
Una manera de mantener la satisfacción ante estas situaciones es diseñar un sistema de administración de quejas en el cual los gerentes acostumbran a calificar por categorías las quejas de sus usuarios para determinar si el problema se ocasiona en una falla o si se puede explicar por el uso incorrecto, exceso de expectativas o simples mal entendidos
